1. ¿Qué es el teletrabajo?
2. Descripción de modalidades
2. l. Teletrabajo en casa
2.2. Teletrabajo móvil
2.3. Oficina satélite
2.4. Centro de recursos compartidos
3. Cambios organizacionales que implica
3.1. Gestión del cambio
3.2. Factores críticos
4. Puestos susceptibles para el teletrabajo
5. Criterios de selección de teletrabajadores
6. El director del programa: principales funciones
7. Tecnología y teletrabajo
8. Pasos para implantar el programa.
9. Ventajas e inconvenientes
9.1. Ventajas para el trabajador
9.2. Ventajas para la empresa
9.3. Ventajas para la sociedad
9.4. Inconvenientes para el trabajador
9.5. Inconvenientes para la empresa
9.6. Inconvenientes para la sociedad
10. ¿Está preparada mi empresa para el teletrabajo?
1. ¿Que es el teletrabajo?
El teletrabajo "... es una forma flexible de organización del trabajo que consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa durante una parte importante de su horario laboral, e implica el uso permanente de algún medio de telecomunicación para el contacto entre el teletrabajador y la empresa". Esta es la definición que hacen Mike Gray, Noel Hodson y Gil Gordon en su libro "El teletrabajo", publicado en 1993. Otras fuentes de información que hablan sobre el teletrabajo usan también términos como teledesplazamiento (telecommuting), trabajo en red (Networking), Trabajo a distancia (Remote working), trabajo flexible (Flexible Working), y trabajo en el domicilio (Homeworking). Otros autores añaden la idea de que se teletrabaja por cuenta ajena. Si añadimos esto último a la definición anterior el teletrabajo sería, por lo tanto, trabajo a distancia, utilizando las telecomunicaciones y por cuenta ajena.
El teletrabajo puede ser aplicado en una economía capaz de crear empleo. La actividad del teletrabajo se basa en trabajar para una organización sin tener que ir necesariamente a la oficina. Cuando hablamos de teletrabajo nos referimos a que el trabajo encargado se hace en un lugar distinto de donde normalmente es controlado y evaluado. Las personas que contratan y pagan no tienen la oportunidad de ver con sus propios ojos como se trabaja, luego, el método de control de trabajo al que estamos acostumbrados debe cambiar por otro diferente que implique el uso de las telecomunicaciones.
Para implantar el teletrabajo como método de trabajo es fundamental el uso de las telecomunicaciones. A través de éstas, se transmite el producto del trabajo a la sede central de la empresa que contrata. El director del programa transmite los datos e información necesarios para realizar el trabajo solicitado, el teletrabajador los recibe, hace su trabajo y transmite el producto a su responsable para que lo evalúe. Se puede trabajar con un teléfono, o un fax, o con todo tipo de medios o sistemas de telecomunicación, con redes de áreas local, satélites, red digital de servicios integrados, correo electrónico, audio o videoconferencia, etc. Más adelante nos concentraremos en el apartado técnico.
Las tecnologías de la información, de las que tanto se habla últimamente, son para el teletrabajador, además de un enlace con su superior en la organizacion, un instrumento de trabajo fundamental: para consultar bases de datos, navegar por la información, relacionarse con los miembros de un mismo equipo o grupos de trabajo, etc.
Además del uso de las telecomunicaciones en el trabajo, es necesario que exista una distancia física. El uso de un ordenador conectado a una red de área local es un hecho bastante común en la mayor parte de las oficinas. Estas telecomunicaciones se desarrollan en la misma sede de la empresa, a la que el trabajador ha tenido que trasladarse. El teletrabajo, como dice la definición, es un trabajo por cuenta ajena, para otros, remunerado por otros y realizado a una distancia de la sede de la empresa. El trabajador se conecta con una corporación o una persona física, que se beneficia de su trabajo y que paga por él, mediante el uso de las telecomunicaciones como medio para salvar esa distancia.
El teletrabajo es una realidad que está presente en nuestra sociedad, y es probable que crezca y se extienda más rápido de lo que nadie se imagina. Sólo en España (2) existen cerca de 180.000 personas que practican el teletrabajo, lo que representa el 14% del total europeo. En la Unión Europea hay 1,25 millones y un 5% de las organizaciones lo practican según el Consorcio Europeo Teldet. Las estimaciones se han obtenido a partir de un estudio realizado entre directivos de organizaciones, junto con empleados y poblacion en general, durante 1994 en los cinco estados miembros más grandes de la Unión Europea: Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y España.
En estos cinco países el número de teletrabajadores asciende a cerca de 1,1 millones de personas. Para obtener el total se han extrapolado los datos al conjunto de la UE, aunque no incluye a Suecia, Austria ni Finlandia. Estas cifras son diferentes dependiendo de la fuente, ya que el concepto exacto de teletrabajo tiene matices. Para alguno, el equipo más básico para teletrabajar es un ordenador y el teléfono, mientras el módem es optativo. Para la revista mensual "Capital Humano", dirigida al campo de los recursos humanos, en España hay 400.000 teletrabajadores, un millón en Alemania y dos en Gran Bretaña. Para la consultora norteamericana Gartner Group, sólo en Europa alcanza la cifra de cuatro millones, el triple de las estimaciones de la Unión Europea.
Para los próximos años se estima que unos 26 millones de personas teletrabajen en toda Europa. Educación a distancia, servicios financieros que se comunican por teléfono, distribución, atención a clientes, software, I+D, contabilidad, son sectores típicos del teletrabajo. Los pioneros del teletrabajo fueron las empresas relacionadas con el ámbito de las telecomunicaciones, sobre todo empleados en marketing y ventas, junto con técnicos programadores, así como profesiones liberales que trabajan como autónomos, como es el caso de los traductores.
Una de las experiencias más innovadoras es la que va a realizar la empresa de trabajo temporal ECCO (3). En la primera mitad de este año, creará una bolsa de trabajo compuesta por personal a distancia, que se incluirá en un programa piloto donde existe la posibilidad de mandar el currículum. Antes de este paso, la empresa impartirá formación específica para teletrabajadores. Los requisitos serán ser menor de treinta años, no ser estudiante a tiempo completo y si trabajan, tienen que tener al menos 4 horas libres al día durante al menos un mes y medio, y pueden también acudir los que estén desempleados desde hace menos de un año. El teletrabajo, por tanto, es una buena salida tanto para empresas como para jovenes desempleados.
2. Descripción de modalidades
2.1. Teletrabajo en casa
Es la modalidad más típica. En esta clase de teletrabajo se pueden dar distintas situaciones para, por un lado, evitar los problemas del trabajo en casa, como puede ser el aislamiento y por otro permitir que la empresa pueda seguir contando con la presencia de su personal, al menos de vez en cuando, en la oficina.
Se puede trabajar en casa durante la jornada completa y todos los días de la semana. Este tipo de situaciones son habituales en las personas que trabajan como freelances, por cuenta propia, y venden sus servicios a las empresas. Las empresas que tienen teletrabaj adores en su plantilla suelen buscar combinaciones para que las ventajas que para ella y sus trabajadores pueda tener el trabajo a distancia sean útiles para mantener el espíritu de que se pertenece a la institución.
La empresa se organizará de manera que los teletrabaj adores irán determinados días a trabajar a sus oficinas y otros a casa, para evitar el aislamiento que produce el hecho de teletrabajar unicamente desde casa. De esta forma, los espacios individuales asignados en propiedad desaparecen. La empresa continúa poniendo a disposición de los trabajadores que vayan a su sede todos los elementos necesarios para que hagan su trabajo, pero cada uno de estos recursos es compartido. En cierta medida, el teletrabajo puede hacer desaparecer algunos de los aspectos que más han contribuido a la clasificación por status de los trabajadores de una empresa: despachos, muebles más o menos lujosos, secretarias fijas, decoraciones, etc. Esto va a significar la redefinición de los espacios de oficinas.
Según el presidente del grupo IBM España, Juan Carlos Usandizaga (4), el teletrabajo desde casa no tiene futuro. "trabajar exclusivamente desde casa plantea problemas sociológicos", afirma Usandizaga. El fabricante de ordenadores, que tiene ochocientos teletrabajadores, ha comprobado que, a pesar de todo, la gente prefiere estar en la oficina que en casa.
Esto sin embargo no ocurre con los empleados que tienen más movilidad. Estos trabajadores, sobre todo comerciales, visitan a los clientes y hacen trabajos desde casa, pero muchas veces acuden a las oficinas de IBM. Este tipo de teletrabajo es, según dijo Usandizaga en una reunión organizada por el Club Gestión de Calidad, muy gratificante para el empleado y productivo para la empresa.
2.2. Teletrabajo móvil
El teletrabajador móvil trabaja donde puede o donde hay una necesidad de trabajar. Son, por ejemplo, comerciales que pueden trabajar en casa, en la oficina del cliente, en un telecentro, en una oficina satélite o incluso en el camino de casa al cliente. Muchas veces, sobretodo en Norteamerica, trabajan en tren, en su propio coche, en el avión o en el hotel, que se convierten en oficinas en determinados momentos.
Debido a la naturaleza de su trabajo, este personal (sobre todo comerciales) solía aparecer muy poco por la empresa, en la cual no se integraba. Ahora con los nuevos medios de telecomunicación, sigue yendo igual de esporádicamente por la empresa, o incluso menos, pero se siente "unido" a ella, lo que aumenta su identificacion y su grado de compromiso con la misma.
Un ejemplo de trabajadores móviles pueden ser los representantes de seguros, que tienen la posibilidad de acceder en cualquier momento a las bases de datos de la empresa. Esto les permite acceder a una información indispensable en el momento en el que la necesita, dejándoles en una situación ventajosa con respecto a sus competidores.
Una consecuencia de este hecho es que las oficinas regionales de compañías aseguradoras pueden perder importancia. Todo esto permitirá a las empresas mantener un número reducido de trabajadores fijos, reduciendo de esta manera los costes.
2.3. Oficina satélite
Las oficinas satélite son lugares de trabajo que pertenecen a la misma empresa, pero son independientes de la sede corporativa. Estas oficinas satélites para teletrabajo están situadas en puntos estratégicos para que acudan a trabajar a ellas los trabajadores que viven más cerca, con independencia del puesto de trabajo que ocupen o de las tareas que desempeñen. Se caracterizan por la organización geográfica, en vez de funcional.
La apertura, organización y funcionamiento de este tipo de oficinas supone un gran reto de organización y de gestión empresarial. Con esta estructura geográfica, un director corporativo de una gran empresa tendrá a su personal repartido por distintos lugares de una gran ciudad, region, país o países. Ello hará que los métodos de dirección tengan que ser muy similares a los que se adoptarían si todos los trabajadores de estos centros estuviesen en el propio domicilio. La red va a sustituir a las salas de reuniones.
Estas oficinas satélites son relativamente autosuficientes en todos los aspectos. Se diferencian de las tradicionales sólo en el hecho de que reúnen a empleados de la empresa que viven cerca de ellas. De ahí que el criterio para agrupar a los empleados sea puramente geográfico. El número de empleados a reunir en cada de uno de tales centros vendrá determinado por:
• Las economías de escala en el uso de los equipos y servicios.
• El mantenimiento de un mínimo de estructura jerárquica.
• Una interacción social mínima entre empleados de distintas sedes y sus jefes.
Una de las primeras empresas en instalar oficinas satélites ha sido Crédit Suisse, mediante la utilización del teletrabajo. Participan en esta experiencia unas cien personas de los novecientos empleados que tiene la empresa. Se ha puesto especial interés en que el hecho de estar alejados de la sede de la empresa no penalice el plan de carrera de los empleados.
2.4. Centro de recursos compartidos
Estos centros, a los que se les llama también telecentros, son centros compartidos por varias empresas, fundamentalmente pequeñas y medianas.
El principal criterio que agrupa a los trabajadores en ellos, al igual que en las oficinas satélites, es geográfico. Se trata de prestar servicio a personas que viven en las proximidades, de modo que no tengan que efectuar un largo viaje para ir a trabajar. Estos telecentros han de tener el equipamiento suficiente para realizar todas las funciones que en ellos se pretende desarrollar.
Los telecentros pueden ser propiedad de empresas o asociaciones de empresas que comparten costes. Pueden ser también propiedad de empresas de telecomunicaciones, que los crean con la idea de incentivar el consumo de equipos y líneas. También pueden ser propiedad de organismos de la Administración que desean promover los asentamientos en sus demarcaciones. En este caso se denominan "regional telecommuting centers".
Un buen ejemplo sería el Centro que se encuentra en el condado de Riverside, en California (5), cuya creación vino estimulada por las regulaciones anticontaminación que imponían multas de hasta 25.000 dólares por día a aquellos empleadores que no hicieran todos los esfuerzos posibles para reducir la contaminación.
Se abrió en 1992 por acuerdo del estado de California, la Comisión de transportes del condado de Riverside y varias empresas, entre ellas la Pacific Bell. El centro tiene capacidad para 40 trabajadores, que lo ocupan durante un promedio cada uno de uno o dos días por semana. Todos estos trabajadores viven a una distancia media de veinte kilómetros del centro. El condado aporta los despachos, los muebles y una sala de reuniones. Las empresas ponen los equipos de sus empleados y pagan las cuentas de teléfono, fax, fotocopias y otras. La Pacific Bell, además de poner correo de voz, redes de transmisión de datos y servicios, paga también un comedor para los empleados.
También en Japón tienen éxito estas iniciativas ya que dedican mucho tiempo al transporte. Por ejemplo, NEG ha montado en Kighijoji, a unos veinte kilómetros de Tokio, una oficina satélite a la que van a traba ar diez trabajadores que viven en los alrededores. No se trata de descentralizar una función o una tarea particular, sino de reunir, con un criterio geográfico, a personas diferentes que trabajan en común con otros colegas en otros establecimientos, es decir, formando grupos a través de las redes. Los contactos entre ellos se hacen mediante telecomunicación y sobre todo por videoconferencia.
En esta categoría de telecentros se enmarcan los centros de negocios compartidos por varios socios. Otros de estos centros regionales son publicos, para cualquiera que pague por utilizarlos, sin necesidad de hacerse socio. Estos centros de negocio y de servicios compartidos pueden prestar servicios de domiciliación, salas de reunión, secretariado, atención a llamadas, correo, organización de viajes, traducción, gestión de agendas, servicios de oficinas, mensajerías electrónicas, accesos a bases de información, despachos equipados, archivo electrónico, búsqueda documental, contabilidad, asistencia jurídica, televenta, tefemarketing, cafetería, bar, gimnasio, etc, y cada vez más frecuentemente, videoconferencia, y redes de asociaciones. Empresas como Kodak, Michelin, Renault y otras se sirven de estos centros.
Dentro de este apartado podemos incluir los "telecottages": Son centros de teleservicios asociados, generalmente a instalaciones en granjas, pueblos pequeños, ayuntamientos, locales de escuelas públicas, etc., en las zonas rurales. Con ellos se trata de retener a la población autóctona y atraer a población más preparada, que suele vivir en los grandes centros urbanos. En ellos se suele dar todo tipo de formación relacionada con las nuevas tecnologías a los habitantes de estas zonas rurales. Este tipo de teletrabajo está muy arraigado en Canadá, en los países nórdicos, en Irlanda y en Inglaterra.
La Unión Europea (6), por ejemplo, ha creado un centro de teletrabajo en la provincia de Teruel, con el objetivo de desarrollar las zonas rurales económicamente más desfavorecidas a través de la promoción de nuevas actividades impulsadas por el teletrabajo.
En las regiones del norte de Suecia, por ejemplo, la instalación de telecottages ha supuesto una
solución para sus problemas de aislamiento. Se han montado para revitalizar unas regiones que han vivido el cierre de minas, y se dedican en su mayoría a la explotación forestal. En cada telecottage equipado con material de oficina y de telecomunicaciones, los propietarios de las pequeñas y medianas empresas locales que no tienen medios para comprar estos equipos tienen la posibilidad de alquilar los servicios y los equipos del mismo. También se ofrecen servicios como la consulta a bases de datos, traducción, contabilidad, cte. Esta fórmula permite crear empleo por medio de los servicios que se prestan también a las grandes empresas situadas en los centros urbanos.
Después de Suecia siguieron Noruega, Finlandia y Dinamarca. También Francia y Alemania han experimentado con los telecottages.
3. Cambios organizacionales que implica
3. L Gestión del cambio
El implantar el programa del teletrabajo en una organización supone un cambio organizativo importante. Ese cambio organizativo requiere un proceso de transición. Las personas que trabajan en la empresa que quiere implantar el teletrabajo necesitan tiempo y energía para adaptarse al estado futuro. En ese proceso se pasa por tres momentos clave que deben ser gestionados, estos son los que aparecen en la figura 7.
En este proceso de cambio, existen unos factores clave a gestionar para que el proyecto de cambio sea un éxito:
• Coste de la situación actual: Los miembros de la organización deben entender que los costes de la situación actual son superiores a los costes del cambio.
• Visión clara: El estado futuro debe ser claro y coherente en un nivel estratégico y táctico. Debería contener el mayor detalle posible de la dimensión del cambio en relación con las personas, procesos y tecnología.
• Compromiso del sponsor: El sponsor es una persona o grupo de personas dentro de la organización que tienen el poder de legitimar el proyecto del cambio. Éste asegura que el cambio es implantado en plazo y en presupuesto.
• Agente del cambio: Son los miembros de la organización responsables de implantar el cambio. Trabajan directamente con el sponsor.
• Respuesta a los objetivos: Cualquier cambio organizativo causa trastornos. El factor de riesgo depende del nivel y del origen de la resistencia y cómo los gestiona la organización.
• Alineamiento culturallorganizativo: El estado futuro requerirá nuevas creencias y conductas que pueden ser inconsistentes con la cultura, estructuras y políticas organizativas actuales. La cultura organizativa (ejemplo: compensación y beneficios, evaluación del rendimiento, formación, etc.) bloquearán cualquier esfuerzo de cambio que sea inconsistente con las actuales prácticas.
• Acontecimientos organizativos: Cuando se implanta un cambio importante, hay acontecimientos que surgen y que pueden alterar el contexto del esfuerzo de cambio. Estos acontecimientos (nueva estrategia, recesión económica, malos resultados, etc.) pueden ser internos o externos a la organización y pueden ayudar o perjudicar el proceso hacia el cambio futuro.
• Plan de gestión de la transición: El proceso de cambio degenera en un grupo descoordinado de actividades si no se dispone de un plan de transición coherente. Este plan debe atender los aspectos humanos tan bien como la dimensión tecnológica del cambio. Incluye estrategias y tácticas para gestionar los factores de riesgo existentes, acciones para establecer un equipo de gestión del cambio, y tiempo y presupuesto para la ejecución del plan.
El objetivo de la gestión del cambio es gestionar los aspectos humanos de la organización en proceso de cambio, para conseguir con éxito los resultados previstos con la implantación del programa. La fase de gestión del cambio está dividida en cuatro etapas:
Primera etapa: Determinar si la organización está realizando todas las acciones necesarias para evaluar la predisposición al cambio, valorando:
• El compromiso de los sponsores como responsables de la materialización del cambio.
• La alineación de los aspectos organizativos con los objetivos del cambio como elemento asegurador de que el cambio será soportado por la infraestructura de la organización.
• El procedimiento de comunicación de la evolución del cambio a la organización estableciendo el tipo, público, medio, frecuencia y responsable.
Segunda etapa: Preparar a la organización creando la infraestructura necesaria que actúe como facilitador en el proceso de cambio, recogerá:
- La formación y desarrollo de equipos y agentes responsables del cambio.
- La gestión y planificación de los habilitadores y resistencias al cambio que puedan surgir.
- El plan de comunicación como soporte a la organización.
Tercera etapa: Gestionar la transición de la organización hacia el estado futuro de manera que se consiga una adaptación progresiva al cambio enfocándose a:
• La adaptación de la estructura organizativa, de los habilitadores y barreras de cambio.
• La gestión de la comunicación.
Cuarta etapa: Determinar si la iniciativa de cambio ha conseguido los objetivos perseguidos en el plazo y con los presupuestos establecidos e identificar las próximas iniciativas a realizar con el fin de alcanzar los objetivos de negocio.
A la hora de establecer cambios importantes en la organizacion, existen dos estrategias orientadas a la gestión del cambio. Una de estas estrategias puede considerarse de compromiso interno, mientras que la otra sería de compromiso institucional (cumplimiento forzoso). Vamos a describir a continuación ambas estrategias:
Compromiso interno
Los miembros de la organización están muy comprometidos con el cambio, porque refleja sus propios intereses, objetivos y sistema de valores. Los participantes se comportan siguiendo una motivación interior que refleja sus propias creencias y desea tanto el cambio como la propia organización. Cuando el cambio se ha internalizado, los miembros participan en actividades de búsqueda de objetivos, con el fin de satisfacer sus propias necesidades así como las de la organización. Este nivel de compromiso es alcanzado por personas que demuestran involucración total con el cambio, aceptando responsabilidades para la consecución del éxito. El cambio está soportado, protegido y desarrollado a un nivel tan personal o interno que ninguna organización podría alcan zarlo por imposición de sus propias directrices.
Compromiso institucional
Los miembros de la organización están comprometidos con el cambio porque se les obliga a cambiar, y se les advierte de las consecuencias que puede tener sobre ellos. Si un cambio ha sido forzado, las personas afectadas estarán motivadas, principalmente con el fin de cumplir una orden de la organización. Este cumplimiento se consigue invitando al personal a aceptarlo, ejerciendo una fuerte influencia para que consigan reconocimientos y eviten posibles castigos, independientemente de sus ideas personales sobre el cambio y la forma de conseguirlo. Aparece una percepción negativa, con lo que esta estrategia de cumplimiento tiene normalmente un impacto muy débil en la actitud de los trabajadores frente al cambio. Esta situación es parecida a la del niño que no quiere comer determinado plato: "¡Puedes hacerme comer, pero no conseguiras que me guste".
No todos los cambios requieren que la gente crea en lo que hace: algunos proyectos sólo exigen la realización de una serie de acciones. De todas formas, a medida que los cambios se incrementan, generando cada vez mayor inestabilidad en los negocios, muchas organizaciones están reevaluando sus creencias de que los trabajadores no necesitan entender o soportar los cambios. El resultado de tal actitud es el de forzar las situaciones de cambio, y el de obtener pequeños rendimientos en función del esfuerzo aplicado.
3.2. Factores críticos
A la hora de gestionar los cambios en una organización aparecen barreras que impiden una satisfactoria implantación del cambio. Los proyectos con muchas barreras tienen lógicamente un alto riesgo de fracaso. Requiere por tanto de un plan de implantación efectivo y de una inversión en tiempo y otros recursos para conseguir los pretendidos objetivos del cambio.
Otras posibles acciones pasan por abandonar el proyecto o reducir significativamente su alcance y complejidad. Finalmente, las personas deben estar mejor preparadas para esta tarea o se deberá considerar su sustitución con personas con una mayor capacidad para abordar este cambio.
Con referencia a la puesta en marcha del programa en si, en marzo de 1992, se realizó un estudio en Gran Bretaña (7) entre directivos y responsables de grandes empresas, para detectar cuáles eran los obstáculos que, según las empresas, dificultaban la puesta en marcha del teletrabajo. Los resultados no coinciden con la opinión del resto de los empleados. La mayoria de los empleados coincidió en señalar, en otras encuestas, como máximo obstáculo para el teletrabajo al aislamiento, tanto social como profesional, al que te puedes ver sometido si teletrabajas.
La ausencia de contactos con el resto de los empleados, la idea de no tener que ir a la oficina y ver a tus compañeros y, en definitiva, la falta de contacto social fueron los argumentos de los empleados en contra del teletrabajo. Sólo el 50% de los encuestados mostraron interés por ser teletrabaj adores.
• Como se puede ver en el gráfico el obstáculo más importante para el teletrabajo según los directivos y responsables es el hecho de que el teletrabajo podría amenazar la estructura y la identidad de la organización. Éstos piensan que si un método funciona bien no hay porque cambiarlo. Además, algunos directivos muestran frecuentemente cierto terror hacia las nuevas tecnologías.
• El contacto directo con los clientes es una de las razones más importantes en apoyo de que la gente trabaje en las oficinas, sobre todo en negocios de venta al por menor, ya que se requiere con frecuencia el contacto directo de personal de una línea de negocio con el personal de otras. Esto depende lógicamente del tipo de actividad que desarrolle la empresa. Por ejemplo, entidades bancarias en el Reino Unido y en Estados Unidos utilizan cada vez más los servicios de teletrabajo, ahorrando en el coste y tiempo de transporte del personal del banco y de sus clientes.
• Para los directivos es muy importante la dirección de los equipos de trabajo. En el caso del teletrabajo, los sistemas tradicionales de dirección se ven amenazados. Por lo tanto, un control a base de objetivos es fundamental para supervisar a los teletrabaj adores.
• El 14,2% de los directivos encuestados considera que la falta de fiabilidad de los equipos informáticos frena el avance del teletrabajo. Esta idea surge, sin duda alguna, de la tecnofobia que tienen algunos directivos, debido fundamentalmente a una escasa formación informática, lo que les hace desconfiar de las nuevas tecnologías.
• Los costes de implantar el programa asustan a algunos directivos, aunque de todos es sabido que el incremento de la productividad debido al teletrabajo es manifiesto.
a El aislamiento de los teletrabaj adores no es considerado por los directivos como el problema mas grave de la implantación del teletrabajo. En oposición, los teletrabajadores, lo consideran como principal escollo.
a La seguridad de la información, la selección de teletrabaj adores y la recesión económica. En la encuesta no fue considerado como un problema fundamental, pero la seguridad de la información a transmitir puede provocar grandes desavenencias entre compañías competidoras.
4. Puestos susceptibles para el teletrabajo
Es importante para la empresa, a la hora de pensar en una experiencia de teletrabajo, centrarse en las características del puesto de trabajo que va a ser objeto de cambio, ya que sólo trabajos que se pueden realizar a distancia y en determinadas circunstancias son susceptibles de adaptarse al teletrabajo.
Atendiendo solamente a la naturaleza del trabajo, pueden ser susceptibles de desempeñarse a distancia al menos el 50% de los llamados trabajos de oficina, ya que éstos implican manejo, proceso o recuperación de información, más que producción de un producto tangible. Por lo tanto, los sectores implicados en el teletrabajo han de ser los que más contenido en información tengan, y todos los relacionados con la informática, cuya proliferación ha sido espectacular, hasta el punto de que actualmente representan alrededor de un 50% del trabajo de la población activa de los Estados Unidos y de los países de la Unión Europea.
Según pasa el tiempo surgen nuevos oficios relacionados con la informática y en relación directa con el "boorn" de las tecnologías de comunicación electrónica.
Es importante recalcar que no todos los trabajos se pueden realizar mediante el teletrabajo. Las tareas menos adecuadas para teletrabajar son aquellas que necesitan la interacción cara a cara, como por ejemplo los supervisores y directivos de oficina, los directores de equipo de proyecto, aunque algunos formen parte de los trabajos que se pueden realizar de manera remota, las tareas que impliquen interacción con el público, los que necesiten de contacto personal con clientes, pacientes, etc. Éstos incluirían los oficios de recepcionista, oficinistas de banca, las enfermeras y médicos de hospitales, los profesores, etc. Aunque debemos tener en cuenta que a largo plazo, los cambios en la organización del trabajo en general podrían incrementar el tipo de trabajos de esta clase que pueden ser susceptibles de teletrabajar, como por ejemplo la enseñanza a distancia, la telebanca y la teletienda.
Las tareas que impliquen una gran necesidad de creatividad tampoco serían susceptibles del teletrabajo ya que al tener un elemento creativo muy alto, las ideas necesitan constatarse con las otras personas, ya que el aislamiento que conlleva el teletrabajo, supone que varias personas hagan lo mismo por separado.
Teniendo en cuenta estos condicionantes, hemos elaborado la siguiente lista de los trabajos que más se adaptan al teletrabajo:
- Ventas: Productos financieros, bancos y seguros. Venta por correspondencia y telemarketing.
- Consultas a bases de datos.
- Profesiones liberales: Arquitectos, abogados, economistas, y estudios de consultoría.
- Trabajos de secretaría en general.
- Contabilidad y facturación.
- Informática en general.
- Trabajos editoriales.
- Actividades de investigación.
- Gestión empresarial.
- Desarrollo de juegos.
- Actividades como periodismo, publicidad, televisión, etc.
- Administraciones públicas.
- Enseñanza y formación.
- Telecomunicaciones.
5. Criterios de selección de teletrabajadores
A la hora de seleccionar a las personas dentro de una empresa que sirvan para teletrabajar hay que tener en cuenta que no todos ellos están dispuestos a cambiar de sistema de trabajo, por diferentes motivos. La gente más positiva en cuanto a cambiar su método de trabajo son los jóvenes, ya que llevan poco tiempo en la empresa y todavía no se han hecho con las clásicas costumbres de una oficina.
Los empleados más veteranos o los que sufren de tecnofobia (pánico a todo lo relacionado con la tecnología) son los más reacios a teletrabajar. Unos empleados temerán que el teletrabajo suponga que la empresa se desvincule de ellos a plazo más o menos corto. Otros no estarán en situación familiar que les permita quedarse en casa e incluso habrá quienes no dispongan de domicilio adecuado para teletrabajar.
Hay quienes disfrutan yendo a trabajar a la empresa cada día. Les gusta desplazarse hasta ella, encontrarse con sus compaiñeros y con el ambiente que allí se respira. Ciertos "status" y signos externos (tener subordinados a su cargo, despacho, conductores, secretarias y otras situaciones consideradas como ventajosas y gratificantes) desaparecen cuando se trabaja en casa o en un telecentro. Hay personas que sin esos signos no son nada y lo saben. De ahí que la mayor resistencia al teletrabajo se dé en cuadros intermedios, no muy convencidos de poder conservar, con el teletrabajo, los beneficios adquiridos. El teletrabajo tiene que ser voluntario, nunca obligatorio, porque si no es así estaríamos provocando una desmotivación y una reacción negativa del teletrabajador hacia su trabajo, su jefe y por lo tanto, un odio hacia todo lo relacionado con su empresa, repercutiendo negativamente en la productividad.
Después de analizar los inconvenientes que un empleado ve en el cambio de su forma de trabajar para adaptarse al teletrabajo, podemos elaborar la siguiente lista de los principales criterios a tener en cuenta a la hora de seleccionar a los empleados capaces de adaptarse al teletrabajo:
- Responsable: Se supone que deben de ser suficientemente responsables y maduros como para no necesitar vigilancia ni estímulo continuos para trabajar.
- Bien organizado: Debe saber organizar su propio sistema de trabajo para no relajarse en demasía al darse cuenta de que se encuentra "libre".
- Emprendedor: Esta cualidad es importante ya que el teletrabajo implica que el empleado esté sólo. El teletrabajador no puede acudir constantemente a los compañeros o a su responsable para pedir consejo relativo a lo que esté haciendo u orientarse sobre lo que vaya a hacer. Pero a esta capacidad de emprender, la empresa tiene que poner un cierto control para evitar que el empleado se vaya por el camino equivocado. Esta capacidad de emprender es mas necesaria en tareas relacionadas con la venta, con la programación, con la publicidad, con la consultoría, etc., que en trabajos más monótonos y programables.
- Inteligente: Es importante la cualificación del trabajador, su experiencia en la empresa y su formación en ella con equipos y personal formador de la misma.
- Buen comunicador: Este es el recurso más importante en la actividad empresarial, y más si cabe, cuando los trabajadores están dispersos. Incluso cuando no se trabaja en grupo, el trabajador siente la necesidad de consultar con jefes y compañeros. Como es lógico este problema adquiere mayor importancia cuando se trata de comunicarse con clientes y proveedores.
- Capacidad de adaptación: El teletrabajador debe adaptarse a una serie de circunstancias nuevas que probablemente harán cambiar por completo su vida. Por lo tanto, debe tener facilidad de adaptación a las características de su nueva situación laboral.
- Buen ambiente familiar: Para los teletrabajadores que usan la modalidad de teletrabajo desde su domicilio deben de disfrutar de un entorno familiar adecuado para posibilitar un ambiente que ayude a incrementar la productividad del empleado. El domicilio del teletrabajador debe tener espacio y tranquilidad.
Con referencia a estos criterios, y la importancia que tienen para un teletrabajador, es interesante saber que en un estudio sobre los teletrabajadores, concretamente sobre su personalidad (8), concluía que la organización y la autodisciplina eran los factores más importantes en cuanto a las características personales a la hora de seleccionar a un empleado para teletrabajar.
Tanto es así, que algunos trabajadores han desarrollado rebuscadas maneras de estructurar y ordenar sus vidas a la hora de adaptarse al teletrabajo. Algunos no pueden olvidar los ritos que acompañaban al trabajo, como era levantarse a una hora determinada todos los días, desayunar y vestirse de una cierta manera, llegar a la oficina y ponerse a trabajar. Otros salen de casa, se dan un paseo y cuando regresan a casa se ponen a trabajar. Incluso hay quienes conservan los horarios de la taza de café, la comida, o el típico cigarrito.
6. El director del programa: principales funciones
El director del programa es, lógicamente, uno de los elementos mas importante del teletrabajo, ya que de él depende, en definitiva, que se produzca en efecto un incremento de la productividad, mediante un control y una motivación adecuados. Él debe ser el punto de contacto con la organizacion y sus responsabilidades dependerán, fundamentalmente, del tamaño del proyecto y de la empresa.
El teletrabajo es más efectivo si un determinado número de personas comparten la responsabilidad y se sienten orgullosos de su aportación al proyecto. El director del programa obtendrá apoyo de los superiores, bien al principio o durante el proyecto.
Lo principal y esencial al comenzar este programa es crear un comité de aplicación del programa, dirigido por el director del mismo, que se encargue de coordinar las distintas acciones necesarias para poner en funcionamiento el teletrabajo.
El director de la experiencia de teletrabajo es una persona clave en el éxito o fracaso de la misma, y debe ser, por lo tanto, responsable de las tareas que aparecen en la figura 11.
Para cumplir con su trabajo, el director de la experiencia del teletrabajo debe ser técnica y profesionalmente competente, debe ser ecuánime: no debe favorecer ni a los que teletrabajan, ni a los que permanecen en la sede de la empresa, ser además un gran comunicador y ha de saber controlar a sus teletrabajadores. El director de la experiencia del teletrabajo tiene que estar convencido de las ventajas del teletrabajo para convencer a sus superiores, tiene que ser un entusiasta.
En un mundo donde el trabajo se caracteriza por su temporalidad, los jóvenes que se incorporan al mundo del trabajo piensan que no van a estar siempre en la misma empresa, y por tanto, no es tan fácil para ellos asimilar la cultura empresarial de una compañía en la que van a estar poco tiempo. Esto conduce a una rotación excesiva, que supone un gran inconveniente para muchas corporaciones. Enseñar la cultura empresarial de una compañía a los teletrabaj adores es una de las funciones del director de la experiencia de teletrabajo.
Como hemos dicho anteriormente el director ha de ser un gran comunicador, manteniendo la comunicación de personas aisladas entre sí, tratando de mejorar el trabajo en grupo a pesar de las distancias apoyándose en las nuevas tecnologías de la comunicación para transmitir la información necesaria. Por eso mismo el responsable ha de ser un gran director de equipos. Se ha dicho que con el teletrabajo desaparecen las funciones de liderazgo en la empresa, sin embargo no es asi, ya que al no estar reunidos los trabajadores, alguien tiene que asumir ese liderazgo.
Vamos a destacar a continuación las principales funciones que el gestor del teletrabajo debe tener en cuenta si desea incrementar la productividad y tener a su vez una buena relación con sus subordinados (9):
• Debe dedicar tiempo, sobre todo al principio, a cada uno de sus subordinados, darles confianza.
• Saber organizar. Planificar por objetivos y asegurarse que éstos se cumplen según el plan.
• Mantener el espíritu de equipo mediante la utilización de las comunicaciones, actos sociales, telerreuniones o reuniones, etc. Mantener unido a un equipo virtual o disperso. Poniendo especial atención en la formación continua de los miembros del equipo/s.
• Saber medir el trabajo de sus subordinados, tanto individualmente, como en equipo.
• Identificar a tiempo a los empleados que no sirven para teletrabajar.
• Aceptar el rol de ser la pieza clave del equipo de teletrabajo.
7. Tecnologia y teletrabajo
Debido a las grandes expectativas que se han generado en torno a las autopistas de la información, se piensa en el teletrabajo como un sistema de trabajo dotado de las últimas tecnologías aparecidas en el mercado (la red digital de servicios integrados de banda ancha, con capacidad para soportar un flujo de imágenes, voz y datos).
Es cierto que el teletrabajo depende en gran medida de esos avances tecnológicos, pero hay que recordar con qué medios contaba el teletrabajo cuando empezó. Fueron quizá los corresponsales de prensa los primeros teletrabaj adores en activo (ya que cumplían con los requerimientos de la definición de teletrabajo: distancia, telecomunicaciones y cuenta ajena), y estos utilizaban en sus comienzos el telégrafo como gran avance tecnológico del momento, luego usaron el telex, el teléfono y más tarde el fax.
Hay incluso algunos tipos de teletrabajo que no requieren de los últimos avances tecnológicos para funcionar, como son el telemarketing y la televenta. Pero, dicho esto, es evidente que con la ayuda de los últimos avances en las telecomunicaciones es cuando el teletrabajo adquiere su pleno significado, tal como hoy se entiende.
Los medios de telecomunicación son, en efecto, una herramienta fundamental para el teletrabajador. Estos, además, permiten asimilar los cambios organizativos que van unidos al teletrabajo de una manera más fácil y menos traumática tanto para el empleado como para la organización.
Es importante, por lo tanto, hacer una correcta selección de la plataforma tecnológica adecuada para cada teletrabajador. Esta selección viene determinada fundamentalmente por cuatro factores básicos (10):
1. Las necesidades de comunicacion para implantar el teletrabajo.
2. El tipo de comunicantes que intervienen en los intercambios de información.
3. La modalidad de teletrabajo que se ha seleccionado.
4. La ubicación geográfica de los comunicantes.
Teniendo en cuenta los factores antes citados, a la hora de seleccionar los servicios de telecomunicaciones se deben seguir los siguientes pasos:
1. Extraer las necesidades de comunicación asociadas a la aplicación de teletrabajo seleccionada.
2. Selección de los servicios telemáticos en los que se apoyará la introducción del teletrabajo.
3. Selección de la plataforma tecnológica. El éxito de la aplicación del teletrabajo dependerá de una correcta selección de la solución tecnologica, para la que hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:
- Facilidad y simplicidad de uso de las aplicaciones, con interfaces de usuario muy avanzadas.
- Bajo coste de la infraestructura (equipos y licencias software) necesaria para ofrecer este servicio.
- Versatilidad, rapidez y seguridad de las aplicaciones.
- Compatibilidad de las aplicaciones con cualquier entorno.
- Posibilidad de migración a todo tipo de soluciones más avanzadas, extensión de su utilización a otrasfunciones, etc.
La selección de la infraestructura necesaria para la implantación del modelo del teletrabajo debe tener en cuenta, además de las necesidades actuales de comunicación, las posibles futuras demandas de un mayor flujo de información y el crecimiento de la oferta de otros servicios que se puedan proveer.
La aparición de nuevas aplicaciones y el incremento de la demanda por parte de las pyrnes deben ser tenidos en cuenta a la hora de definir el equipamiento para rentabilizar la inversión realizada.
La planificación de la innovación tecnológica debe concebirse teniendo en cuenta el valor añadido que se da al producto final y el coste de la inversión, coste del servicio proporcionado, etc.
Para un teletrabajador, el medio más habitual de comunicación es la línea telefónica, para transmitir voz, fax, e información visual a través de un equipo multimedia. Existe la posibilidad de contratar una línea RDSI (Red Digital de Servicios Integrados) que es el acceso básico como opción más normal para el teletrabajo, con dos canales de 64 kbps de capacidad de transmisión, lo que supone vencer las limitaciones de la línea telefónica.
Para un teletrabajador móvil, la telefonía móvil, concretamente la tecnología GSM digital, abre la posibilidad de transmitir datos sin más que añadir un PC portátil con una tarjeta PCMCIA conectable a un teléfono GSM provisto de interfaz adecuada para transmitir información. Por lo tanto existen tres posibilidades de conexión (las más normales): La Red Telefónica Básica (RTB), la RDSI y la conexión vía GSM para trabajadores móviles. Otras posibilidades, como la conexión a redes de datos X.25 o líneas punto a punto dedicadas, son más adecuadas para comunicaciones corporativas que para teletrabajo.
La conexión en sí misma no es suficiente para que el teletrabajador desarrolle sus actividades, son necesarias unas aplicaciones determinadas como la comunicación de voz o fax. Las aplicaciones de que debe disponer un puesto de teletrabajo son muchas:
1. Aplicaciones de correo electrónico o mensajería. Para mandar y recibir comunicaciones, transferir ficheros, intercambiar información en definitiva. Existen varios sistemas de correo electrónico en el mercado, por ejemplo: X.400, cc:Mail, SMTP, Microsoft Mail, Lotus Notes, Internet Mail y otros. Las empresas tienden a localizar la información en servidores departamentales o corporativos, a los que los empleados acceden a través de la red de área local, por lo tanto el teletrabajador debe tener acceso directo a esa información. Debido a la frecuente interoperabilidad de equipos y sistemas las empresas informáticas han diseñado un término "Groupware" para identificar un sistema informático pensado y concebido para que los usuarios interactúen entre ellos e intercambien información. El correo electrónico puede ser considerado como una aplicación "Groupware". Otro ejemplo es la agenda electrónica compartida.
2. Las aplicaciones de flujo de trabajo (workflow) implican comenzar por una reingeniería de procesos en la empresa como paso previo a su implantación. Desde el punto de vista del teletrabajo, permite mediante un sistema de comunicaciones adecuado, incluir al teletrabajador en el workflow de la empresa, simplificando los problemas de integración de los teletrabaj adores en los esquemas organizativos de las empresas.
3. Productos de telerreunión o teleconferencia. Estos complementan la comunicación de voz, entre dos o mas personas, con la comunicación de datos y/o vídeo (videoconferencia) en tiempo real.
La figura 13 muestra las características, que en cuanto a equipamiento, debe tener un puesto de teletrabajo.
En el período de 1992/93 se hizo un experimento de teletrabajo en la ciudad escocesa de Inverness (11) dirigido por British Telecom con el objetivo de demostrar que los agentes de información telefónica pueden trabajar desde su casa perfectamente, estudiar la forma en que los recursos y la infraestructura facilitados a los oficinistas pueden servir también a los trabajadores en el domicilio, investigar la forma en que pueden superarse los problemas técnicos, evaluar los beneficios potenciales del teletrabajo para todos los implicados y adquirir conocimientos y experiencia en el establecimiento de sistemas de teletrabajo.
Para ello se suministraron los recursos informáticos necesarios:
- Videoteléfono: Para tratar con el supervisor y para conversar con los compañeros de trabajo en los ratos libres.
- Alerta de emergencia: Para avisar al supervisor de una emergencia doméstica.
- Mensaje urgente: Para emitir información urgente a los trabajadores en el domicilio.
- Impresos electrónicos: Para sustituir los formularios de papel que se emplean en el Centro del servicio de información de teléfonos.
- Correo electrónico: Para mensajes, tanto oficiales como sociales, destinados a y emitidos por los trabajadores en el domicilio.
- Tablones de anuncios electrónicos: Para anuncios profesionales y sociales.
- Interacción: Para tener la misma información que los demás operadores.
Los recursos de soporte estaban compuestos por un ordenador central que ejecutaba los programas de las aplicaciones, terminales en los hogares de los teletrabaj adores con ventanas para cada aplicación y la RDSI (Red Digital de Servicios Integrados) de BT que conectaba todo el sistema.
Para este proyecto se realizaron estudios de todo tipo para recabar información precisa sobre las posibilidades del teletrabajo. En el siguiente gráfico (12), por ejemplo, queda patente el interés que muestran los ciudadanos de Italia, el Reino Unido, Alemania y Francia, en el teletrabajo:
La figura 14 muestra que en el Reino Unido las personas que usan ordenadores domésticos para fines de negocios están bastante interesados en el teletrabajo. Curiosamente, en Italia los usuarios del ordenador doméstico con fines privados está más interesada en el teletrabajo que aquellos que lo usan con fines de negocios.
Volviendo a la experiencia de Inverness, de la que hablábamos, uno de los problemas más graves a resolver era el momento en el que el equipo del teletrabajador fallaba. Si esto ocurría en la oficina central, el trabajador podía utilizar otro mientras el suyo era reparado, pero en este caso el teletrabajador no tenía ese equipo extra para ayudarle. Para solucionar este problema, los teletrabaj adores fueron adiestrados para poder solucionar las averías por ellos mismos. El 57% de los fallos técnicos fueron reparados por teletrabaj adores, aunque algunos errores tuvieron que ser reparados por expertos. En este experimento se consiguieron los objetivos básicos que hemos nombrado anteriormente, y se puso especial atención en el mantenimiento preventivo como método fundamental para evitar los fallos en los sistemas tecnológicos sofisticados, indispensables para el desarrollo del teletrabajo.
8. Pasos para implantar el programa
A la hora de plantearse una experiencia de teletrabajo, los responsables de la empresa en cuestión tienen que tener en cuenta las consecuencias de los profundos cambios que suponen la implantación de este programa. Como hemos resaltado al comienzo de este capítulo, lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de plantearse el teletrabajo es el trabajo en cuestión, analizar las tareas del puesto de trabajo, y si éstas se prestan a realizarse a distancia. Hay que tener en cuenta también a los trabajadores, a los que teletrabajan o a los que van a teletrabajar y a los que se quedan en la sede de la empresa, ya que una buena colaboración es la mejor garantía de éxito para un proyecto de tanta importancia. Los clientes y proveedores son elementos muy importantes con los que tenemos también que contar a la hora de plantearnos el teletrabajo.
Para implantar el programa del teletrabajo es importante seguir una serie de pasos que faciliten a la organización un proceso de adaptación rápido y eficaz. A continuación reproducimos una lista de los pasos que hay que seguir para efectuar esta tarea según la Smart Valley telecommuting Guide, 1994:
9. Ventajas e inconvenientes
A la hora de analizar los pros y los contras del teletrabajo es importante que estos queden claros para el director del programa y para el teletrabajador, para de esta manera, tener una mejor visión de lo que significa la implantación del programa del teletrabajo y por lo tanto, adaptarse a este con garantías de éxito. Es necesario también, tener en cuenta los tres elementos que intervienen en el programa teletrabajo: el protagonista (el individuo en cuestión o teletrabajador), la empresa y la sociedad en la que se desenvuelve para prever el impacto del programa teletrabajo en ellos.
9. 1. Ventajas para el trabajador
Libertad
Muchas veces, y buscando más productividad, las empresas han tenido que buscar métodos de trabajo para dar un poco más de libertad al trabajador. En las ultimas décadas, se ha ido dando cada vez más autonomía, más poder y más capacidad deiniciativa al trabajador. Es lo que se llama empowerment. Los japoneses atemperaron la producción en cadena con la llamada produccion ajustada, porque se ajusta mucho más a los ritmos de trabajo de los trabajadores. Los suecos inventaron otro tipo de producción en sus fábricas de automóviles Volvo: cada grupo se hacia responsable de la fabricación total de un automóvil.
Las empresas se han dado cuenta de que, al dar más libertad y autonomía al trabajador, también obtienen de él más productividad. Antes el trabajador de una cadena de montaje apenas tenía que recibir una pequena lección de como tenía que trabajar en el proceso de producción. Ahora, con los nuevos métodos de producción se necesitan trabajadores más cualificados, individuos que han recibido una formación más extensa y continua, para permitirles detectar un fallo antes de que el producto salga de sus manos, se trata de que el defecto descubierto no pase adelante, lo que llamamos calidad total. El individuo tiene por tanto más responsabilidad y más libertad de acción.
En cuanto a su vida familiar podemos afirmar que esta va a mejorar, ya que el teletrabajador va a permanecer más tiempo en casa con su familia y va a tener más tiempo de ocio para aprovecharlo con ella gracias al ahorro de tiempo que supone el no tener que desplazarse de su casa a un lugar de trabajo externo. También hay que decir que la familia tendrá que soportar algunos de los costes generales del teletrabaj o.
La mejora de la vida en comunidad se verá incrementada por el hecho de que el teletrabajador está más tiempo en casa.
Flexibilidad
El teletrabajo perruitirá al individuo organizarse de acuerdo a sus conveniencias y a la mejor realización de su trabajo. Al poderse organizar mejor, el teletrabajador dispone de mayor flexibilidad en su calendario de trabajo, distribuyendo el tiempo de una manera más práctica y productiva.
Al mismo tiempo, se beneficiarán los trabajadores que habían sido discriminados por el simple hecho de vivir en zonas rurales, ya que ahora no tendrán problemas para desarrollar su profesión desde donde les convenga. Otro sector de la sociedad que puede salir beneficiado de esta situación son las personas discapacitadas.
Ahorro
El teletrabajo supone un ahorro de dinero y tiempo al no tener que desplazarse a otro lugar para trabajar. También se ahorrará en gastos de vestuario, ya que no habrá necesidad de vestirse formalmente todos los días, y gastos de comida.
Autoempleo
Los teletrabajadores tienen más posibilidades de trabajar en régimen de autoempleo, si quieren ser sus propios empresarios. Los profesionales muy cualificados pueden imponer sus condiciones a las empresas, e incluso trabajar para varias al mismo tiempo, manteniendo su independencia.
9.2. Ventajas para la empresa
Mejora de la Competitividad
El creador del concepto de teletrabajo, Jack Nilles (13), mantiene que este nuevo sistema mejorará la competitividad de las empresas que lo utilicen. Según Jack Nilles, los resultados de sus estudios dicen que la media de mejora de la competitividad estará entre el 6 y el 25%, aunque en algunos casos individuales hemos llegado hasta el 300%. Nilles definió este nuevo sistema como el intento de enviar el trabajo al trabajador, en vez de llevar al trabajador al trabajo, como se ha venido haciendo hasta ahora.
Incremento de la productividad
Aunque es difícil medir la productividad en este tipo de trabajo de oficinas de cuello blanco, porque no se han creado instrumentos fiables de medida, todos los autores coinciden en señalar que el teletrabajo contribuye en gran medida al incremento de la productividad en una empresa. Para algunos, el incremento de la productividad debido al teletrabajo es de un 35%.
M.Stanca, presidente de IBM Europa, afirma que los incrementos en productividad registrados en su empresa por la implantación del teletrabajo van de un 10% a un 30%, lo que se traduce en un incremento de los beneficios de entre un 20% y un 25%. Un estudio de la consultora norteamericana 3Com afirma que los incrementos de productividad, según un programa piloto de telecomunicaciones del estado de California, oscilan entre un 10% y un 30%. Otro estudio de la consultora Empírica habla de incrementos de productividad de un 20% a un 30%, aunque señala que el porcentaje medio puede llegar a situarse en el 43%.
Las razones de estos incrementos de productividad son varias: los teletrabajadores trabajan durante sus mejores horas, infravaloran la cantidad de tiempo que han estado trabajando realmente, porque se sienten a gusto. Es decir que trabajan más horas, y se reduce el absentismo.
Reducción de costes
"El sistema de teletrabajo permite reducir los costes internos de las empresas a través de la segregación de determinadas áreas de actividad, que pueden incrementar su eficacia a través de la especialización", según el director gerente de Cap Gemini España, Peter Koster (14). Cap Gemini es una de las compañías que ha potenciado la división de teletrabajo, con una plantilla de 125 profesionales que trabajan a distancia para más de 15 empresas en España. Pero, además de reducir los gastos internos de las empresas, el teletrabajo también contribuye a reducir otros costes como, por ejemplo, los de alquiler de oficinas.
Los gastos de las sedes corporativas son sin duda enormes, y la mayoría de las veces se han elegido siguiendo criterios de imagen básicamente. El precio del metro cuadrado en las zonas de alto "standing" es muy elevado. A estos costes hay que sumarles los costes de los impuestos que soportan tales edificios, el mobiliario, los equipamientos, los sistemas de vigilancia, la limpieza, ascensores, electricidad, calefacción, aire acondicionado, agua, teléfono, etc. Con el teletrabajo una empresa media puede ahorrar en torno a un millón y medio de pesetas por teletrabajador y año, por los conceptos anteriores.
IBM Francia, sumida en una importante crisis y como política de imagen en cuanto pionera en el campo, puso en marcha en 1993 un plan de teletrabajo que afectaba principalmente a su personal nómada: comerciales y mantenimiento. En 1994, la experiencia afectaba a 2.400 trabajadores, que sólo iban a la oficina ocasionalmente. Poco después se extendió la experiencia al personal sedentario, los cuales trabajaban tres días en casa y dos en la empresa. La experiencia se redujo a París en 1993 y 1994, y en 1995 se extendió a provincias. Los resultados fueron espectaculares, se produjo un ahorro anual de 180 millones de francos franceses, equivalentes a la venta o cese de alquiler de 85.000 metros cuadrados de oficinas en París. Se redujeron las sedes parisinas de 18 a 6 en dos años. Se amortizó el equipamiento en sólo tres meses.
Rank Xerox también se basó en el ahorro en espacios de oficina para implantar el teletrabajo, que le permitió trasladarse fuera del triángulo de oro de Londres. Eso le supuso un ahorro de 350.000 libras anuales.
Dirigir por objetivos
Al no poder controlar el teletrabajo con la presencia, este debe de funcionar mediante la dirección por objetivos, por efectividad y por resultados. Esto significa replantearse la estructura básica de gestión. Por lo tanto se incrementará el control al trabajo personal por medios informáticos.
El problema medioambiental
Ante la creciente sensibilización de la sociedad respecto al problema medioambiental, las empresas pretenden cuidar su imagen mostrando al exterior su contribución a la conservación de la naturaleza. En Estados Unidos, algunas empresas americanas que practican el teletrabajo lo hacen saber a la opinión pública dentro de sus políticas de imagen. El estado de California, por ejemplo, en su legislación, obliga a reducir la emisión de contaminantes atmosféricos, lo que significa reducir los viajes al trabajo.
Mejor atención al cliente
El teletrabajo proporciona a las empresas un acercamiento al cliente, lo que se traduce en una mejora del servicio. En Estados Unidos, por ejemplo, donde las diferencias horarias son significativas, el teletrabajador tiene la ventaja de que al no tener un horario de trabajo fijo y rígido, puede comunicarse con el cliente a la hora más adecuada. El tiempo de respuesta a un pedido es mucho más rápido con el teletrabajo, así como una mejor capacidad de reacción, eficacia, calidad de servicio e imagen propia.
En San Francisco, en el último gran terremoto, donde quedaron destruidos muchos edificios y cortadas gran número de carreteras, quedaron patentes las ventajas que proporciona el teletrabajo. Fueron las empresas que utilizaban este modelo de trabajo las que primero se recuperaron del desastre.
9.3. Ventajas para la sociedad
Desempleo
El teletrabajo podría solucionar, o al menos contribuir a la solución de graves problemas que acucian a nuestra sociedad hoy en día, como por ejemplo, el problema del desempleo, y sobre todo la incorporación de los jovenes al mercado laboral. Para estos, el teletrabajo les permite una incorporación más gradual y más cercana a la forma de trabajar de la empresa.
A nivel europeo, hemos empezado el año en un contexto económico mejor que el anterior, pero arrastrando el lastre del desempleo. Sólo en la Comunidad de Madrid (15) hay cerca de 300.000 parados, según recogen las cifras del INEM, y 400.000 si consideramos las encuestas de población activa. Gran parte de éstos son jovenes. Para luchar contra este problema las instituciones ofrecen incentivos a las empresas que recluten a jóvenes licenciados. Estas no son lo suficientemente atractivas para las empresas, ya que la entrada de estos supone una atencion especial, espacio y equipo necesario, formación, supervisión, etc., y todo eso no puede ser cubierto por los incentivos existentes.
Muchos jovenes cansados ya de su infructuosa búsqueda de empleo, se lanzan al mundo empresarial creando nuevos negocios. Progresivamente está creciendo el interés por convertirse en empresarios y autoemplearse, debido a las circunstancias en las que vivimos. La edad media del joven empresario (16) ronda los treinta años, aunque hay casos en los que la aventura se inició antes. La Confederación Española de Asociaciones de Jóvenes Empresarios (CEAJE), que agrupa a más de 15.000 empresarios de veinte organizaciones provinciales, hizo un estudio en el que decía que sólo en la Comunidad de Madrid se formaron 215 empresas el pasado año, con la creación de 2.000 puestos de trabajo y una inversión de 3.000 millones de pesetas.
Ante esta situación, el teletrabajo podría ser una solución viable. Sería adecuado, por lo tanto, un plan de incorporación gradual de jóvenes (17) mediante prácticas de teletrabajo podría hacer las cosas más fáciles y favorecer las relaciones entre las empresas y sus empleados. Esto permitiría a la empresa valorar mejor si realmente está sacando provecho del dinero invertido en la nueva relación. Por otro lado permitiría a los jóvenes licenciados usar el plan como un mecanismo de simulación a través del cual pueden adquirir suficiente experiencia práctica y un conocimiento mejor del mundo empresarial.
Una de las causas principales del alto nivel de desempleo existente es sin duda alguna la propia incorporación de las nuevas tecnologías de la información al proceso de producción. La rigidez del mercado laboral y la ausencia de políticas activas de promoción de nuevas formas de empleo están impidiendo la creación de puestos de trabajo.
El Foro de teletrabajo de la Unión Europea (European Union Telework Forum EUTF), con el apoyo de la Fundación Universidad Empresa de Madrid, ha elaborado el proyecto Temple, dentro del Programa de Aplicaciones Telemáticas de la Comisión Europea, dentro del IV Programa Marco de I+D. A corto plazo Temple puede ser una plataforma telemática para apoyar eficazmente una agencia electrónica de empleo para teletrabajadores, mientras que a mediolargo plazo puede ser como una incubadora de nuevas empresas, tanto reales como virtuales, que apoyen el desarrollo de una cultura empresarial que esté al día con respecto a la nueva sociedad de la información. El programa Témple está diseñado para estimular la creación de nuevas oportunidades de trabajo entre posibles grupos de teletrabaj adores.
Consumo de energia
Las comunidades avanzadas pueden sustituir el transporte de las personas mediante el teletrabajo, y el de mercancías con la descentralización de la producción, llevando las fábricas a donde están los recursos, y no llevar los recursos a donde están las fábricas. Estudios recientes han puesto de manifiesto que los ahorros de energía que se producen de esta manera valen más que todo lo que se pueda hacer por encontrar y aplicar energías no renovables o ahorrar en su uso.
El tráfico
El teletrabajo influye positivamente en el tráfico de vehículos. El problema del tráfico en las grandes ciudades es bastante importante y no parece tener soluciones claras. Cada año se suman gran cantidad de nuevos vehículos a las calles, no sustituyendo a otros obsoletos, sino en su inmensa mayoría uniéndose a estos, para agravar aún más el problema del tráfico. La construccion y mejora de infraestructuras tiene un límite que en algunos lugares se ha alcanzado, prácticamente. Como dijo el presidente de los Estados Unidos, George Bush: "A veces la mejor política de transportes consiste en no mover a las personas, sino a su trabajo..."; eso es precisamente lo que hace el teletrabajo, lleva el trabajo a donde está la persona.
El teletrabajo y el tráfico son objeto de estudio por parte de Teleurba, un proyecto promovido por la Dirección General XIII de la Unión Europea, que se aplica simultáneamente en Amsterdam, Londres, Madrid y París y que forma parte del programa de apoyar a las acciones del teletrabajo que se desarrolla en el Libro Blanco sobre crecimiento, la competitividad y el empleo. Es uno de los proyectos más importantes de investigación comunitaria para promover la aplicación del teletrabajo como instrumento para ayudar a resolver los problemas derivados de la congestión del tráfico y mejorar la calidad de vida de la población.
Según este estudio, en referencia a Madrid en 1992, señala que si el 5% de la población madrileña empleada en el sector terciario practicara el teletrabajo, se ahorraría en:
El ahorro total que se produciría sería suficiente para hacer 25 kilómetros de líneas de metro cada año. Cuando se habla de los gastos de transporte, hay que calcular varios factores no sólo el tiempo perdido, sino también los costes de funcionamiento del vehículo: combustible, lubricante, neumáticos, reparaciones, y la contaminación atmosférica. Además hay que tener en cuenta el aumento de los accidentes de tráfico que producen grandes atascos, la contaminación acústica o el deterioro de la calidad de vida. A corto plazo, el teletrabajo podría proporcionar una posible solución al problema del transporte individual.
El beneficio más importante con la implantación del teletrabajo vendrá de la dispersión, en el sentido de que los teletrabaj adores no coincidirán en tiempo (horas punta) ni en lugar (centro de las grandes ciudades) en el momento de desplazarse.
9.4. Inconvenientes para el trabajador
El aislamiento
En la mayoría de estudios que se han realizado sobre el trabajo en casa, se comenta que es la sensación de aislamiento el principal inconveniente del teletrabajo. Hay gente que le afecta de diferentes maneras debido a la disparidad de caracteres. Los hay independientes y solitarios que lo aguantan bien, pero también existen los espíritus muy sociables que no soportan la falta de relaciones sociales. Los inconvenientes principales son la soledad, la falta de apoyo, (lo que requiere de una tutoría para ayudarle en los problemas que surgen) la poca comunicación, y la falta de otra información que se da en el seno de las empresas. Todo esto conduce a la pérdida de motivacion, valores de equipo, ganas de trabajar, productividad en definitiva.
Inseguridad económica, social y profesional
La modalidad de trabajo en casa disminuye las prestaciones y protecciones sociales al trabajador, sobre todo cuando se trata de un autoempleado, entonces genera un sentimiento de inseguridad laboral y social. El teletrabajo proporciona a veces una sensación de desprotección, al no estar amparado por una normativa especifica que cubra riesgos de accidentes de trabajo, enfermedades, etc., sobretodo en el caso de ser autoempleado. Los teletrabajadores tienen también el temor de que su menor presencia en la empresa signifique una perdida de oportunidades de promoción en la organización.
9.5. Inconvenientes para la empresa
En una encuesta realizada por la Universidad de Georgetown a distintos directivos de empresas, los inconvenientes del teletrabajo para la empresa que ellos identificaron fueron los que aparecen en la figura 21.
Como se puede apreciar en el gráfico, los directivos norteamericanos identificaron el problema del aislamiento como un problema que, al afectar directamente al trabajador, influye en su rendimiento, lo que significa un menor índice de productividad para la empresa. Además de los inconvenientes expuestos por esta encuesta, cabe destacar estos otros:
Coste del equipamiento
Los trabajos a distancia necesitan de un equipamiento telemático que puede ser bastante costoso dependiendo del número de teletrabajadores a repartir por distintas zonas de un territorio, además de los costes de las líneas.
Falta de control
Un buen número de empresas actualmente, sobretodo de trabajo de oficina, necesitan ver a sus empleados trabajar para convencerse de su productividad real. Muchos gerentes piensan en el teletrabajo y dicen: "...teletrabajo? Sí, pero... Cuidado con el teleholgazán! (18)". El "teleholgazaneo " es un grave peligro para la empresa y para el teletrabajador, sobre todo si cobran en función de los resultados o trabajan por su propia cuenta. Con el teletrabajo esa tarea de control físico al trabajador es imposible, aunque existen, como no podía ser de otra manera, métodos efectivos de control basados en el trabajo por objetivos.
Cambios organizativos en la empresa
El teletrabajo incide en las nuevas formas de organización empresarial, que siguen la tendencia de pasar de la organización centralizada a la descentralización creciente. La estructura organizativa pasará de estar centralizada a constituir unas redes de expertos que se comunican mediante medios electrónicos y que forman agrupaciones en torno a proyectos particulares, llamado networking.
Trabajo en equipo
Los contactos personales se reducen, o incluso llegan a desaparecer. Esto reduce o suprime los intercambios de ideas productivas, disminuye la interacción social y hace más difícil la difusión de la cultura empresarial, reduciendo la capacidad operativa de un grupo de trabajo.
9.6. Inconvenientes para la sociedad
La implantación del teletrabajo en nuestra sociedad implica la asimilación de una gran cantidad de cambios importantes en la organización y manera de vivir de nuestra sociedad. Estos cambios pueden suponer, en algunos casos, inconvenientes para la sociedad. Entre ellos, puede estar, el hecho de que con el teletrabajo la gente pase a ser más individualista e independiente si cabe, de lo que ya es. La sociedad soportará menos interacción física entre sí, frenando las relaciones sociales, y por tanto la comunicación cara a cara.
En el campo de las leyes, se necesitan cambios en la legislación laboral, fiscal, etc., para hacer una normativa que regule esta nueva forma de trabajar. La no existencia de leyes que controlen el teletrabajo puede provocar problemas.
Esta legislación, todavía en el aire, deberá ser transnacional, ya que los teletrabaj adores, con el uso de las nuevas tecnologías, realizan tareas para empresas de otros países. Además, se tendrá que dotar al trabajador de la Unión Europea de armas, como programas de formación, que le sirvan para defenderse de la fuerte competencia de otros países, como Estados Unidos, donde el teletrabajo se encuentra más desarrollado.
Es posible que los sindicatos pierdan protagonismo, debido a que la distancia va a separar a estos de los teletrabaj adores y por lo tanto sus estrategias de influencia clásicas van a quedarse fuera de uso, repercutiendo finalmente en la defensa de los derechos de los trabajadores. Las grandes instalaciones, oficinas enormes, edificios que ahora están repletos de gente con corbata en el centro de las ciudades se quedarán obsoletas, y provocarán un cambio radical en cuanto a la concepción que tenemos hoy de las ciudades, de sus centros neurálgicos, de su "Down Town" como los llaman en Estados Unidos. Debido a este desalojo masivo de las grandes oficinas las autoridades locales se verán obligadas a pensar en una forma adecuada de reciclarlas bajo los menores costes posibles.
10. ¿Esta preparada mi empresa para el teletrabajo?
Para responder a esta pregunta es necesario valorar la predisposición y eficacia de la organización al cambio. La realización de esta actividad incluye: la evaluación de la predisposición al cambio y la valoración de la eficacia de la organización.
Evaluar la predisposición al cambio proporciona al equipo de trabajo y a los esponsores un rápido análisis de la capacidad de la organización para cambiar, una visión de los habilitadores que facilitarán la implantación del cambio, las barreras que pueden bloquear la efectiva implantación y las estrategias y tácticas que pueden ser necesarias para gestionar el proceso.
Los individuos y consecuentemente los negocios, muestran determinados límites o niveles de tolerancia respecto a la cantidad de cambios que pueden asimilar en un periodo de tiempo concreto. Para evitar estos costosos síntomas del "Shock futuro", los gerentes responsables de la implantación de las principales decisiones del negocio, necesitan saber que impacto tendrán las acciones de cambio en los "objetivos" (Esos individuos, o grupos que modificarán sus conocimientos, skills, actitudes y comportamientos como consecuencia del cambio). Analizar la eficacia de la organización ayuda a anticipar al equipo de trabajo y Sponsor del proyecto la necesidad de modificar los diferentes aspectos organizativos para incorporar con éxito los objetivos de cambio planteados.
Por lo tanto habrá que realizar las siguientes acciones:
Gestión del cambio
La gestión empresarial está atravesando uno de los momentos más difíciles de su historia reciente. Esta variabilidad del entorno está producida por los cambios en las personas, los métodos y objetivos, que ocurren a tal velocidad, que la fuerza laboral es incapaz de trabajar eficientemente. Bajo este entorno, la frecuencia y complejidad de grandes cambios, tales como las tecnologías avanzadas, la competencia global, la inestabilidad económica, las normativas, los nuevos productos y mercados, y las crecientes exigencias del trabajador, sobrepasan las posibilidades de la fuerza de cambio. Las habilidades personales para responder eficientemente a estos cambios se han convertido en herramientas vitales para las organizaciones.
A medida que el ritmo de cambio se incrementa, los gestores deben esforzarse en comprender cómo los trabajadores pueden aprender a trabajar en un entorno cambiante.
Una de las variables más importantes para la fase de adaptación consiste en el nivel de compromiso que presenta el empleado frente a los cambios. El compromiso de los empleados es el resultado directo de la estrategia adoptada por la direccion para gestionar el cambio. Por lo tanto, el enfoque de esta herramienta consiste en determinar la estrategia de gestión del cambio que debería adoptarse para conseguir un nivel apropiado de compromiso de los trabajadores
Bibliografía
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